El gerente de ética

Posted on 29 junio, 2011

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Por Alicia Clegg
Las compañías que fueron sorprendidas mintiendo, engañando o sobornando recurren cada vez más a una nueva solución para dar la imagen de que han recuperado su brújula moral: contratan a un zar de la integridad. Contar dentro de la empresa con un guardián de la ética es una forma fácil de transmitirle al mundo exterior que la organización ha renunciado a sus antiguas prácticas.
En febrero, Daimler, por ejemplo, designó a Christine Hohmann-Dennhardt, una ex jueza del Tribunal Constitucional Federal de Alemania, para que ocupe el nuevo cargo de “Integridad y asuntos legales”, en el consejo de administración. Esa medida tuvo lugar casi un año después de que la compañía llegó a un costoso arreglo financiero con la Securities and Exchange Commission y el Departamento de Justicia de Estados Unidos a raíz de que fue acusada de pagar sobornos a funcionarios de gobiernos extranjeros.
Otras grandes empresas, como Siemens -que todavía se está recuperando de un escándalo de coimas que salió a luz en 2006- y Renault, que está en proceso de nombrar a un gerente de ética mientras enfrenta las consecuencias de una investigación sobre un espionaje interno, también están haciendo una limpieza corporativa. “La crisis financiera demostró que confiar en que el personal hace lo correcto no sirve, por eso los accionistas están presionando más a las compañías para que sean obedientes y actúen con ética”, comentó Arturo Bris, profesor de finanzas a la escuela negocios IMD.
El temor a que la Ley Contra el Soborno británica, que entrará en vigencia en 1 de julio, derive en una serie de procesos penales que sientan precedentes, también refuerza la tendencia, además de presentar un desafío a las selectoras de personal. Simon Hankey, jefe de práctica legal, riesgo y cumplimiento de normas para Europa, Medio Oriente y África en Korn/Ferry Whitehead Mann, comentó: “Lo que estamos viendo es una función en transición, con algunas compañías que por primera vez están nombrando jefes de cumplimiento y ética y otras que están mejorando sus capacidades.”
Antes, el trabajo de compliance (la responsabilidad de hacer cumplir las normas) atraía principalmente a auditores con capacitación técnica y a especialistas en cuestiones legales. Ahora, comentó, el puesto requiere profesionales que también tengan credibilidad dentro de la compañía y capacidad de persuación para cambiar la cultura corporativa.
Sin embargo, un interrogante sin respuesta es si la función consiste en exigir el cumplimiento de las normas o de contar con empleados defensores de la ética y de lo legal. Las divergencias en el panorama quedan en evidencia si se observan los diferentes títulos que se le otorga a la función; desde “director de compliance y ética”, hasta “compliance e integridad” o simplemente “compliance”.
En McDonald’s Haydee Olinger es la directora global de compliance y ética, y combina la supervisión regulatoria con una amplia responsabilidad de “inculcar el pensamiento ético en toda la organización”. Pero eso no significa que ella opine sobre cómo la compañía promociona su Cajita Feliz, que recibe fuertes críticas de los activistas. Esa función recae sobre otra persona que reporta al director de comunicaciones.
Según el grado de independencia tenga la función de compliance, será mayor o menor la capacidad del titular de ser efectivo. En el momento del escándalo de corrupción, Siemens contrató gerentes de compliance de medio tiempo que reportaban a los jefes de las divisiones locales. “Francamente, no tomaban con seriedad el tema del compliance,” comentó Peter Solmssen, que se incorporó a la compañía en 2007 como abogado de la compañía. Hoy, todo el personal de compliance reporta al equipo de la casa central. Según Solmssen, eso deja en claro que la responsabilidad primordial del staff del área es “con la compañía”.
Pero ¿qué ocurre cuando la alta gerencia transgrede? Una vez más, los informes tienen importancia. En Microsoft, el director de compliance Odell Guyton reporta al abogado de la compañía, al igual que Olinger en McDonald’s. Sin embargo, ambos son responsables ante los comités de auditoría de la empresa. Esos acuerdos otorgan a los empleados de compliance mayor autoridad para comunicar a los directores de supervisión posibles casos de conductas incorrectas. “Tengo la capacidad de ir por afuera de la cadena de mando”, explicó Guyton.
Como la función de compliance se volvió más exigente, las compañías adoptaron sus propias estrategias de contratación. En 2007, como nuevo abogado de Siemens, Solmssen enfrentó el inusual desafío de reconstruir el rol de compliance, porque a raíz del escándalo de las coimas había quedado no sólo como un área inútil sino, a veces, corrupta. “Los investigadores descubrieron uno o dos casos donde la persona que pagaba las coimas era un empleado de compliance,” señaló. Su solución fue convencer a los talentos del área comercial, como ventas y compras, para que trabajaran un tiempo en el sector de compliance como parte de su desarrollo de carrera.
El año pasado, Siemens nombró a Josef Winter, antes jefe de ventas en Alemania, como director de operaciones de compliance. Solmssen señaló que los antecedentes comerciales de Winter le otorgaban “credibilidad”, y significaba que podía hablar en un lenguaje que comprendieran los gerentes.
Una función de compliance con mayor participación en el área comercial también podría provocar un resultado que muchas empresas temen: la creación de un ejército de burócratas desligados del objetivo de ganar dinero. En 2004, Robert Roeder construyó una función de compliance y ética en su anterior empresa empleadora, la compañía de envases de metal Impress (que ahora pertenece a Ardagh Group). Para ganarle a los escépticos, dijo que él “se convirtió en un soldado raso” y acompañó a sus colegas a las reuniones para demostrar de qué manera él podía ayudar a cumplir con las regulaciones y al mismo tiempo llegar a las metas fijadas. En una ocasión, aconsejó a un proveedor clave que estaba presionando para obtener “condiciones comerciales poco ortodoxas” que verificara el tema con su propio departamento legal. La semana siguiente, el proveedor le dijo: “Tenías total razón”, era ilegal.
Podría ocurrir que la ansiedad por ayudar a sus unidades de negocios ejerza presión sobre los gerentes de ética y compliance para que actúen como títeres corporativos. Roy Snell, CEO de la Sociedad de Compliance y Etica Corporativa, que tiene casa central en Estados Unidos, señaló que después de educar y recomendar enfáticamente, el área de compliance debe “detectar y reparar” las conductas indebidas.
Pero la habilidad de aislar las manzanas podridas no necesariamente es la misma que se emplea en las auditorías corporativas. Según Louis Freeh, ex director del FBI y fundador de Freeh Group International Solutions, una consultora de compliance, muchas firmas siguen los guiones en forma demasiado rígida en vez de investigar y percibir los comentarios imprudentes, tal como hacen los investigadores. “Muchas compañías se dejan llevar tanto por el proceso que se olvidan de las cuestiones básicas”, agregó.
Desde el escándalo de las coimas, Siemens se propuso dar a conocer las conductas indebidas. No sólo recopila estadísticas sobre desestimaciones tras investigaciones de compliance, sino que las publica en su informe anual; fueron 108 en 2010. “Capacitaremos a nuestros empleados y les daremos todo el respaldo que necesiten”, dijo Solmssen. “Pero si cruzan la línea, saben que habrá consecuencias y que si la transgresión es seria, incluye el despido”.
Los directores de compliance deben hacer equilibrio: por turnos son asesores confiables, socios comerciales y policías corporativos.
EL CRONISTA

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