Cómo llevar adelante reuniones productivas en la empresa

Posted on 13 septiembre, 2012

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Por Daniela Villaro
Me he pasado la vida reunido”, sostiene Marcelo Salas Martínez, uno de los dueños de Café Martínez, la cadena que está a punto de llegar a las 100 sucursales y de cumplir 80 años. “La vida es un estado de reunión continua”, remarca al recordar la cantidad y estilo de reuniones de las que participó durante su historia empresaria, empezando por aquellas de los domingos cuando, milanesas de por medio, los hermanos le contaban a los socios de la empresa familiar (su abuela y su madre) el proyecto para crear la primera cafetería gourmet criolla, cuando en la Argentina todavía no existía ese formato. Con ese sueño entre manos, las reuniones se sucedieron: con los clientes a quienes había que explicarles el nuevo concepto, con el gerente del banco para arreglar el tema de un crédito, con los proveedores, con la familia nuevamente.
Las reuniones empresarias pueden ser extensas, tediosas, fecundas, tensas, difíciles, armoniosas, decisivas o prescindibles. Pero también son parte del día a día empresario más allá del tamaño de la empresa, por lo que aprender a hacer de ellas un encuentro productivo se vuelve fundamental. “La reunión perfecta no existe. Pero sí reuniones mejores que otras. Todas las reuniones deberían funcionar, y en especial las de directorio en las que se ven temas de gestión empresaria”, sostuvo Jorge Hambra, director del Club Argentino de Familia, durante un encuentro empresario organizado por la entidad y del que participó Salas Martínez.
Según el especialista, una reunión puede resultar improductiva por problemas de estructura (ver recuadro) o de dinámica. En cuanto a los conflictos a evitar en este último sentido, Hambra recomienda prestar atención a la apertura, momento en el que el coordinador debe hacer una introducción para poner en situación al resto de los integrantes, informar cómo se va a dividir el tiempo, establecer prioridades para tratar los temas que tienen mayor urgencia o los que son de rápida resolución. También aconseja contar con herramientas para estimular el análisis (un mapa mental o espina de pescado, por ejemplo), mantener la dinámica de diálogo, contar con un método para la toma de decisiones y que todos tengan claro quién es el responsable final por la toma de la decisión. Por último, es necesario que todos los planes tengan una agenda de seguimiento, de manera de evaluar su desarrollo y poder realizar ajustes en los casos de fuera necesario.
“Las reuniones de directorio deberían considerarse una verdadera herramienta de gestión y, como tales, deberían ser practicadas siguiendo metodologías que les permitan ser eficientes considerando que su efecto se derramará sobre toda la organización otorgando claridad o confusión según el caso y, en consecuencia, produciendo efectos económicos de corto y largo plazo”, dice Hambra.

Aprendizaje y acción
“En 2001 aprendimos a reunirnos. Como no podíamos crecer hacia afuera, decidimos crecer hacia adentro. Así empezamos a reunirnos de manera diferente, para explicar planes, escuchar a los franquiciados y a los clientes. Especialmente con los proveedores, ya que como no había crédito de los bancos, eran ellos los que nos prestaban. Entonces había que construir confianza”, recuerda Salas Martínez, al frente de la cafetería que hoy factura u$s 50 millones. Y da un detalle de ese aprendizaje: “Aprendí a ponerle título a las reuniones; estoy acá para… y quiero llegar a … Soy psicólogo y muchas veces coordino las reuniones; creo que es importante que tengan ritmo y un clima de humor. Las reuniones pasan por distintos momentos y hay que atravesarlos todos, no suprimirlos ni fogonearlos. También recomiendo sostener reuniones vía skype o videoconferencia con los socios que están lejos. Es barato y muy útil verle la cara a la otra persona”, enumera.
En las empresas de familia, las reuniones de directorio tienen un tinte especial. Aurelio y Eduardo Oslé, de la mayorista de golosinas y cigarrillos Casa Oslé, recuerdan las que formaron parte de la elaboración del protocolo familiar, a fines de los ’90. “Fue un proceso doloroso que implicó el replanteo de roles y los espacios de poder formales e informales. Nos reunimos con asistencia profesional hasta que logramos el humo blanco. Se decidió que ninguno de los hermanos iba a tener la mayoría de la empresa y eso nos permitió pasar a un sistema de dirección y comenzar a funcionar de manera colegiada. Estábamos obligados a ponernos de acuerdo, a convencer y persuadir. Esto hace ahora más ligera la marcha ya que de esos encuentros baja una sola línea de acción”, cuentan los miembros de la segunda generación de la empresa. “Esta forma de generar políticas de consenso es nuestro aporte generacional”, afirman los hermanos. Este ordenamiento fue el puntapié para la profesionalización de la organización. Así cambiaron la visión de negocio, y pasaron de ser una empresa dedicada a la venta de productos masivos a crear otras compañías de logística, seguridad y de consumo, para lograr una integración vertical. Hoy el grupo tiene un equipo de 350 personas y cuatro de los cinco hermanos forman parte de la empresa.

Buenas prácticas
Sandra Serejski es socia de Softlatam, una empresa dedicada a la comercialización de desarrollos e implementación de software de gestión para empresas, básicamente pymes. En su doble rol -en las empresas clientes y en su propia organización-, le toca participar en todo tipo de reuniones semanalmente. “Las más difíciles son aquellas en las que participa gente que no tiene ganas de estar allí. Por ejemplo, cuando se va a implementar un sistema, si el empleado siente que va a tener más trabajo, va a modificarse su tarea o se resiste al cambio, se vuelve un participante a disgusto. Esto se da particularmente en las pymes, porque en las empresas más grandes cada uno tiene un rol definido y la división de tareas es mayor”
En cuanto a las reuniones de venta, afirma, la clave es llegar bien preparado. “Hoy es más fácil: hay que buscar en Google o LinkedIn datos sobre la persona con la que te vas a reunir. Allí uno tiene acceso a una información impresionante, dónde estudió, edad, trabajos, si tiene gente a cargo. En lo posible hay que saber qué quiere esa persona, qué necesita, por qué te llama y qué espera. Aunque no siempre es fácil saberlo de antemano, la premisa es irse de la reunión con esa idea clara: qué problema tiene y cómo venderle una solución”, dice desde la firma que cuenta con más de 50 clientes y alrededor de 10 empleados.
EL CRONISTA

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